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« Les trois leviers essentiels d'une motivation durable sont le sens, la reconnaissance et la confiance. Le sens donne de la fierté de contribuer à un projet qui dépasse les seuls impératifs économiques et le simple enrichissement des actionnaires. La reconnaissance s'établit au niveau du management de proximité, qui doit donner plus de poids à l'écoute et au dialogue qu'au seul reporting. La confiance, cheminement commun qui stimule l'intelligence et l'innovation, est le vecteur extraordinaire qui permet de progresser dix fois plus vite. » Ce sont les conclusions d'une étude intitulée : « Motiver les salariés pour une meilleure performance », réalisée récemment par Anne Dousset, consultante en management et en organisation chez ADP&O, pour « Les Échos Études ». Celle-ci « offre un benchmark des meilleures pratiques en entreprise sur la base de retours d'expériences ». L'étude vise notamment à « comprendre l'impact de la motivation des salariés sur la performance de l'entreprise ». Selon Anne Dousset, « si la question de la motivation a toujours été importante, elle l'est encore plus aujourd'hui, car côté entreprises, quand on cherche de la compétitivité, de la performance, ou de la productivité, les autres facteurs sont déjà connus (la réorganisation des services, automatisation industrielle, la concentration pour les achats, la démarche centrée autour du client, etc.). Côté salariés, la motivation n'est pas du tout donnée. Il y a 20 ans, travailler dans telle ou telle entreprise suffisait à créer de la fierté. Aujourd'hui, il existe une suspicion avisée à l'égard des entreprises, les salariés ne sont pas dupes. Il faut d'autres choses qu'un nom, un bon salaire et une bonne profitabilité ». Ainsi, pour elle, il existe un « décalage croissant entre les aspirations des salariés et les pratiques des entreprises, source de surcoûts et de perte de performance ». 

LIENS ENTRE ENGAGEMENT DES SALARIÉS ET PERFORMANCE

En effet, « des études menées par des cabinets américains prouvent qu'il y a un lien entre l'engagement des salariés et la performance de l'entreprise : ainsi, à 80 %, la motivation entraîne la performance. C'est prouvé sur la croissance du chiffre d'affaires, sur le résultat d'exploitation et la valeur actionnariale de l'entreprise », explique Anne Dousset. 

Pourtant, « ce qui est très curieux est que l'on dit que, dans certains secteurs comme la finance, le marketing, l'industrie, on fait attention aux résultats des recherches. En management, on fait comme si toutes les études n'existaient pas. Par exemple, on sait que la rémunération est plus un facteur de démotivation quand elle n'est pas au rendez-vous, qu'un facteur de motivation quand elle l'est. Or, la première chose que font les patrons pour créer de la motivation est de donner de l'argent. Je pense qu'il faut également privilégier la reconnaissance non monétaire, comme le fait de dire 'bravo' ».  « Les entreprises se sont dotées de systèmes et d'outils de management de la motivation nécessaires mais qui montrent leurs limites ».

La première partie de l'étude « tente d'établir le lien entre performance et motivation, avec des chiffres précis sur le stress et la problématique des coûts cachés du stress pour l'entreprise. En la matière, toutes les entreprises ne se valent pas. On constate que la relation à l'entreprise s'est modifiée et distendue », décrit Anne Dousset. 

La deuxième partie s'attache à décrire « les fondamentaux de la motivation, en passant en revue les différentes théories et écoles sur la question du management, et les résultats d'études pas assez diffusées. Un chapitre est consacré aux 'sept erreurs illustrées de management de la motivation à éviter' ». L'auteur livre ensuite une analyse des « enquêtes internes de motivation, réalisées par plus d'une entreprise sur deux. Il existe quatre façons de réaliser ces enquêtes : avec les gros cabinets comme Hewitt, Towers Watson, etc. ; avec des opérateurs plus français comme Entreprise & Personnel ; avec des instituts de sondage comme TNS Sofres, Ifop, etc. ; des artisans spécialisés ». Anne Dousset propose une liste de « dix recommandations à suivre avant de se lancer dans ce genre d'enquêtes ». Enfin, l'étude s'attache à des analyses de cas, au travers de visites et d'interviews réalisées dans sept entreprises.

 Contact : Rakia Ahmed, 01 49 53 63 25, rahmed@lesechos.fr

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